Gestion de Proyectos
Gestión de proyectosQué es un proyecto.?
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
Que es la gestion de proyectos.?
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Historia de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Relevancia del Capital Humano en la gestion de proyectos
Uno de los factores de éxito o de fracaso en la ejecución de un proyecto descansa en buena parte en la calidad e idoneidad del recurso humano incorporado, que se deriva del conjunto de políticas, procedimientos e instrumentos utilizados para su identificación, reclutamiento, vinculación, orientación y dirección necesarios para la ejecución del proyecto.
El punto de partida de la ejecución del proyecto es el nombramiento y la asunción de responsabilidades por parte del gerente del proyecto, cuya primera decisión está en la selección y desarrollo de su equipo de dirección. En la mayoría de los casos el nombramiento del gerente del proyecto es un acto de consenso entre los principales agentes de interés, nos referimos a los propietarios y los inversionistas. Estos últimos suelen ser muy cautos con respecto a la firma u organización, pero específicamente al profesional que defenderá sus intereses y logrará entregar la nueva capacidad instalada (entregables) en las mejores condiciones para la operación. Por lo tanto el proceso de convocatoria, selección y contratación suele ser rigurosa, pues se busca un profesional revestido de las mejores calidades humanas, experticia, conocimiento, ética, madurez, carácter y, además, de una comprobada capacidad de adaptación a los retos propios de cualquier proyecto de alguna magnitud. Algunas consideraciones adicionales sobre las calidades del gerente, sobre las principales actividades y la forma como las asume, las situaciones eventuales que tiene que enfrentar, la información requerida y los términos en que se garantiza su confiabilidad y, las interlocuciones o relaciones que debe establecer con diferentes agentes de interés interno y externo, son entre otras las tareas permanentes y rutinarias de un gerente de proyecto. Cabe anotar a propósito, que el nepotismo y las recomendaciones políticas en el nombramiento de gerentes de proyectos públicos se constituye en el más pesado lastre para alcanzar el objetivo. El peor enemigo de un proyecto es la incompetencia de su gerente. De hecho el PMBOK en su cuarta edición de 2008 incluye además de las calidades enunciadas en la hoja de vida (experiencia y estudios), las aptitudes interpersonales o habilidades blandas: liderazgo, capacidad de formar equipo, motivación, capacidad de comunicación, influencia, toma de decisiones, política y conciencia social, además de talento para la negociación.
La integración del equipo de dirección y su desarrollo como tal es de vital importancia para lograr los objetivos de la ejecución. No es muy difícil seleccionar un grupo de personas calificadas y conocedoras de su oficio, lo que suele ser más arduo es lograr que respondan con la sincronía y coordinación de un equipo. De ahí la necesidad que el gerente del proyecto integre un grupo y desarrolle un equipo que cumpla con los propósitos del proyecto.
Insistimos en la importancia del recurso humano como factor de éxito en la ejecución del proyecto. Todas las áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, costos, calidad, comunicaciones, riesgos y adquisiciones) que facilitan los procesos principales (iniciación, planeación, ejecución, control y finalización) tienen como referente permanente y necesario la calidad comprobada del recurso humano. La convocatoria, selección y contratación de personal tiene una relación directa con la calidad exigida en las diferentes actividades. La idoneidad del equipo, desde el gerente hasta el personal auxiliar determina o niega la posibilidad de éxito en la ejecución de un proyecto, reiteramos.
La gestión de proyectos también conocida como gerencia o administración de proyectos es la disciplina de planificar, captar,dinamizar y organizar talentos y
administrar recursos, de manera tal que se pueda culminar todo el
trabajo requerido para desarrollar todo el proyecto dentro del alcance,
tiempo, y costo definidos, sin stress y buen clima interpersonal. Lo
cual requiere liderar los talentos, y evaluar y regular continuamente
las acciones necesarias y suficientes. Un proyecto es un esfuerzo
temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto -bien o
servicio- también único -o una serie de ellos- con objetivos y metas
también pre-definidos.
Otras denominaciones equivalentes: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos, etc....
Otras denominaciones equivalentes: gerencia o gestión de proyectos, gestión integral de proyectos, dirección integrada de proyectos, etc....
Las características o atributos comunes a la mayoría de los proyectos
* Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin stress y buen clima laboral y contractual)
* Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- cónsono con metas, talentos y recursos...)
* Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos)
* Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.)
* Organizacional matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutos, diseñador, gerente, patrocinador, clientes, etc.)
* Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)
Característica de un proyecto según el PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:[1]
* Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado alcance yobjetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer por el proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativa según especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización competitiva y rentable)...
* Productos, bienes y/o servicios o resultados únicos
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos -bienes o servicios- o resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo o bien producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente... o un servicio...
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución...
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.
* Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.
Aspectos del seguimiento en la gestión de los proyectos
El seguimiento es parte fundamental de la Gestión de Proyectos se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas... idealmente preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas...
* VISIBILIDAD
Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y su posible desviación de los parámetros establecidos... y los correctivos reguladores de la situación a futuro...
* DESVIACIONES
Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para conocer si es posible volver a futuro al camino correcto y cuanto costaría y se demoraría...
* FRECUENCIA
Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarla por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo
* TOMA DE DECISIONES
Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...
* TECNICAS DE SEGUIMIENTO
Las herramientas mas usadas, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Progreso, Alcance, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Talentos y Recursos Materiales entre otros.
* Objetivos y metas (el proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y recursos asignados, sin stress y buen clima laboral y contractual)
* Calendario de actividades (debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -o plan de trabajo- cónsono con metas, talentos y recursos...)
* Complejidad manejable (hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples elementos componentes y las inter relaciones entre ellos)
* Administra recursos (especifica y logra disponibilidad de talentos (conocimientos y competencias), capital y esfuerzo humano de diversas áreas de la organización, comunidad, etc.)
* Organizacional matricial (define estructura, sistemas, valores, simbolos, personas y talentos, asigna responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutos, diseñador, gerente, patrocinador, clientes, etc.)
* Sistema de comunicación y control (sistema manual o automatizado de registro de documentación e información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos)
Característica de un proyecto según el PMI
De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un proyecto son:[1]
* Temporal
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido. El final se alcanza cuando se han logrado alcance yobjetivos del proyecto o cuando queda claro que el alcance y objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad a satisfacer por el proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos rutinarios. No debe confundirse cumplir el alcance (p. ej.: planta productora y comercializadora de cronopios, perfectamente operativa según especificaciones, incluso de productividad (calidad, eficiencia y efectividad))) con los objetivos comerciales ulteriores de dicha planta (p. ej.: comercialización competitiva y rentable)...
* Productos, bienes y/o servicios o resultados únicos
Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son productos -bienes o servicios- o resultados. Los proyectos pueden crear:
• Un producto o artículo o bien producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o un componente... o un servicio...
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del negocio que respaldan la producción o la distribución...
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad.
La singularidad es una característica importante de los productos entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario, diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto.
* Elaboración gradual
La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos -bienes y/o servicios- y entregables asociados. La elaboración gradual no debe confundirse con lentitud ni corrupción del alcance.
Aspectos del seguimiento en la gestión de los proyectos
El seguimiento es parte fundamental de la Gestión de Proyectos se basa en proveer una adecuada visibilidad a la administración sobre la situación del proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviación sobre lo planificado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas... idealmente preverlas, para actuar antes de que ocurran y así evitarlas o aminorarlas...
* VISIBILIDAD
Hace referencia a la actitud del líder, de cara a estar siempre enterado de cómo va el proyecto y su posible desviación de los parámetros establecidos... y los correctivos reguladores de la situación a futuro...
* DESVIACIONES
Si hay desviaciones, se deben cuantificar, en función del tiempo, dinero, talentos y recursos, además se debe cuantificar el grado de desviación, para conocer si es posible volver a futuro al camino correcto y cuanto costaría y se demoraría...
* FRECUENCIA
Cuanto mas rápido se identifique una deficiencia en el proyecto mas fácil será enmendarla por eso se recomiendan análisis y revisiones semanales, para conocer y evaluar el estado del proyecto... y regularlo
* TOMA DE DECISIONES
Después de ver en que se falla hay que tomar decisiones, para solventar el problema o desafío, se debe tener cuidado en la identificación de las causas de retraso y/o exceso en costos, pues a veces se esconden detrás de otros: no confundir causas con efectos ni medios con fines...
* TECNICAS DE SEGUIMIENTO
Las herramientas mas usadas, en la Gestión de Proyectos son evaluaciones, reuniones de petición y rendición de cuentas, revisiones crítico-constructivas afectuosas, reportes, software para planificación, simulación y control, sesiones de tormenta de ideas, etc. Conviene que todo el equipo envíe semanalmente reportes del grado de avance de sus tareas y actividades, de la manera mas sencilla y eficaz de entender. Los reportes deben dar fe de: Progreso, Alcance, Tiempos, Costes, Productividad (calidad, eficiencia y efectividad), Flujo de caja / Rentabilidad, Riesgos, Desafíos/Problemas, Talentos y Recursos Materiales entre otros.
Importancia de la comunicación
La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:
* a quién se comunica que información
* de qué manera se le comunica la información
* con qué frecuencia se comunica
* con qué grado de detalle: COMUNICAR propósitos, dar a CONOCER metas, hacer COMPRENDER cómo lograrlas, COMPARTIR emocionalmente expectativas y desafíos, COMPROMETER logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre CUMPLIR,agradecer cumplimiento y destacar que ello permite CONFIAR en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace CONFIABLE...
La Reunión como piedra angular para una buena Gestión de Proyectos
El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vídeoconferencia) y ser capaz de comunicárselo, etc. Texto en cursivaal equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:
1. Determinar quién debe asistir... con que información y para qué...
2. Comunicar objeto y objetivos de la reunión... revisar cumplimiento de acuerdos previos...
3. Informar si la reunión es periódica o especial... y que implicancias tiene ello...
4. Fijar un "orden del día": AGENDA detallada de temas a tratar... no eludir desafíos, problemas ni soluciones...
5. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar... negociar tiempo por tema...
6. Comentar y compartir expectativas... impulsar aparición de ideas y alternativas... sin sesgarlas a priori...
7. Definir acciones futuras... próximos pasos para lograr cumplimiento de logross convendos...
8. Designar a alguien para q redacte un acta: MINUTA de acuerdos: qué lograr, quién, cuándo, reportando a quién...
9. Determinar, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión... y esquematizar eventual AGENDA
10. Agradecer participación y cooperación... agradecer por anticipado cumplimiento oportuno de acuerdos...
Las Partes interesadas
En un proyecto esto refiere a todas aquellas personas que por una razón o por otra, forman parte del proyecto, ya que son afectados positiva o negativamente por el mismo u obtiene algún beneficio o perjuicio con dicho proyecto.
La comunicación es un proceso esencial de la gestión de proyectos, del principio hasta el final del proyecto. Hay que determinar:
* a quién se comunica que información
* de qué manera se le comunica la información
* con qué frecuencia se comunica
* con qué grado de detalle: COMUNICAR propósitos, dar a CONOCER metas, hacer COMPRENDER cómo lograrlas, COMPARTIR emocionalmente expectativas y desafíos, COMPROMETER logro y comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre CUMPLIR,agradecer cumplimiento y destacar que ello permite CONFIAR en quien cumple, y que quien cumple reiteradamente se hace CONFIABLE...
La Reunión como piedra angular para una buena Gestión de Proyectos
El director de proyecto debe tener claro el objeto y objetivo de cada una de las reuniones (presenciales o vídeoconferencia) y ser capaz de comunicárselo, etc. Texto en cursivaal equipo de proyecto. Esto puede hacerse por escrito, con anterioridad a la reunión, pero debe hacerse, ya que en la falta de comunicación es donde se generan los futuros contratiempos -por incumplimiento- por ello, se recomienda el seguimiento de algunos puntos en las reuniones como:
1. Determinar quién debe asistir... con que información y para qué...
2. Comunicar objeto y objetivos de la reunión... revisar cumplimiento de acuerdos previos...
3. Informar si la reunión es periódica o especial... y que implicancias tiene ello...
4. Fijar un "orden del día": AGENDA detallada de temas a tratar... no eludir desafíos, problemas ni soluciones...
5. Fijar duración de la reunión previamente o al comenzar... negociar tiempo por tema...
6. Comentar y compartir expectativas... impulsar aparición de ideas y alternativas... sin sesgarlas a priori...
7. Definir acciones futuras... próximos pasos para lograr cumplimiento de logross convendos...
8. Designar a alguien para q redacte un acta: MINUTA de acuerdos: qué lograr, quién, cuándo, reportando a quién...
9. Determinar, si fuera necesario, cuándo tendrá lugar la siguiente reunión... y esquematizar eventual AGENDA
10. Agradecer participación y cooperación... agradecer por anticipado cumplimiento oportuno de acuerdos...
Las Partes interesadas
En un proyecto esto refiere a todas aquellas personas que por una razón o por otra, forman parte del proyecto, ya que son afectados positiva o negativamente por el mismo u obtiene algún beneficio o perjuicio con dicho proyecto.
El cliente o patrocinador
La persona o grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto... Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos....
La persona o grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o medios físicos para la realización de un proyecto... Promotor: quien los consigue y apadrina a los directivos....
El equipo de dirección del proyecto
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto son:
* El director del proyecto
* La dirección facultativa. En varios paídes se define como el técnico o técnicos competentes designados por el promotor, encargados de la dirección y del control de la ejecución del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la dirección facultativa.
* La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO).
El gestor de proyecto
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa... y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfacción del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando características y atributos...
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, de consultoría, coaching, capacitación, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...
Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de dirección del proyecto son:
* El director del proyecto
* La dirección facultativa. En varios paídes se define como el técnico o técnicos competentes designados por el promotor, encargados de la dirección y del control de la ejecución del proyecto. Durante esta fase, el director de campo u obra o director facultativo, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas. El coordinador de seguridad y salud forma parte de la dirección facultativa.
* La oficina de gestión de proyectos (Project Management Office, PMO).
El gestor de proyecto
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se disminuya.
Un gerente de proyectos es muchas veces un representante del cliente y debe determinar e implementar la satisfacción y atención de las necesidades e inquietudes exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que representa... y las características y atributos de los productos -bienes y/o servicios- entregados. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de alcance, costo, tiempo, y calidad y, sobre todo, satisfacción del cliente, sin stress y con buen clima interpersonal, se hagan realidad... deleiten.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar que esa visión se haga realidad, satisfaciendo necesidades e inquietudes, ajustando características y atributos...
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos electrónicos, software de computadora, servicios financieros, de consultoría, coaching, capacitación, etc. - puede ser supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por el gerente de producto -bien y/o servicio- pertinente...
El director de Obra
Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en la obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y es responsable de la dirección, coordinación y control de la construcción y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión de proyectos
El Director de Obra suele ser también el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en obra, la mayoría de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.
El Director de Obra debe estudiar todos los documentos de la Ingeniería de detalle antes de comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y la discusión de precios contradictorios.
El equipo de desarrollo del proyecto
El grupo de personas que realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseño y ejecución:
* La consultoría, en el caso de que la hubiese pero puede no existir.
* El proyectista.
* El coordinador de seguridad y salud durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución.
* Las empresas de ingeniería, puede ser solo una.
* El constructor o la empresa constructora.
* El subcontratista o la subcontrata.
* El trabajador autónomo.
* Las empresas de instalación, puede ser solo una.
* Los conservadores.
* Las entidades y los laboratorios de ensayos de control de calidad.
Cuando hablamos de un proyecto en ejecución hablaremos del Director de Obra quien en la fase de ejecución material de los trabajos, es la persona de mayor autoridad y responsabilidad en la obra.
Depende directamente del Director de Proyecto y es responsable de la dirección, coordinación y control de la construcción y de los montajes, a fin de no sobrepasar ni el coste ni el plazo estimado para ellos. En él recae gran parte de la responsabilidad de la gestión de proyectos
El Director de Obra suele ser también el Director Facultativo, en los casos en que ello es necesario. Es el interlocutor habitual con la Propiedad en obra, la mayoría de las veces, es un ingeniero residente de la Propiedad.
El Director de Obra debe estudiar todos los documentos de la Ingeniería de detalle antes de comenzar la construcción él debe administrar el proyecto tanto desde el punto de vista del personal a sus órdenes, como de las compras en obra, la aprobación de certificaciones y la discusión de precios contradictorios.
El equipo de desarrollo del proyecto
El grupo de personas que realiza los trabajos del proyecto, durante la fase de diseño y ejecución:
* La consultoría, en el caso de que la hubiese pero puede no existir.
* El proyectista.
* El coordinador de seguridad y salud durante la elaboración del proyecto de obra y su ejecución.
* Las empresas de ingeniería, puede ser solo una.
* El constructor o la empresa constructora.
* El subcontratista o la subcontrata.
* El trabajador autónomo.
* Las empresas de instalación, puede ser solo una.
* Los conservadores.
* Las entidades y los laboratorios de ensayos de control de calidad.
Los agentes externos
Las personas o grupos de personas que no están directamente relacionados con la adquisición o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del proyecto.
* Las entidades financieras
* Las entidades aseguradoras
* Los colegios profesionales; Colegio de Ingenieros y Colegio Arquitectos.
* Los organismos de control e inspección, dependiendo del país serán organismos de inspección públicos (funcionarios) o privados con atribuciones legales por la fiscalía de ese país en concreto.
* Los suministradores o empresas de suministro, subcontratistas en algunos casos.
* Los gobiernos regionales o administraciones publicas.
* Los sindicatos.
* Las organizaciones ecologistas.
Los usuarios
La persona que utilizará el producto del proyecto. Puede haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo, dentro de los clientes para un nuevo producto farmacéutico pueden encontrarse los médicos que lo recetan, los pacientes que lo toman y las entidades aseguradoras que pagan por él. En algunas áreas de aplicación, cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan directamente el producto del proyecto. Los roles y las responsabilidades de los interesados pueden solaparse, como cuando una empresa de ingeniería proporciona financiación para una planta que ella misma está diseñando.
Las tres restricciones tradicionales y las posibles alteraciones de los proyectos
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de la calidad una cuarta restricción.
* La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo disponible para completar un proyecto.
* La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada para el proyecto.
* La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer para producir el resultado final del proyecto.
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas: incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y una reducción de los alcances.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas restricciones.
Tiempo
El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde la suma de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si.
Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT).
El tiempo total que demora el proyecto -en días cronológicos- deriva del tiempo requerido para completar y enlazar todos y cada uno de sus componentes, ubicados en el camino crítico o sea en el más largo entre inicio y finalización, cruzando la malla completa de actividades en serie y en paralelo. En cambio el total de tiempo que requiere el proyecto, en horas-persona, corresponde la suma de todos los tiempos requeridos, para elaborar todas y cada una de las componentes, y enlazarlas entre si.
Cuando se recurre al enfoque de la gestión de proyectos, se acostumbra desagregar el trabajo en partes menores, fáciles de elaborar y enlazar: Estructura Desagregada del Trabajo (EDT).
Coste
El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes...
Alcance
La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado-... y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo... al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talento a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias suficientes...
Posibles alteraciones en la gestión de proyectos
Efecto de los cambios en la productividad
La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad de la tarea continua siendo constante. Sin embargo esto no siempre es así, debe preverse que en general la curva de aprendizaje creciente, debido a la experiencia, es decir, mejora la productividad sin embargo, también existirán proyectos con pendiente negativa.
Efecto de la inflación
Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado, puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios constantes y el coste real con valores monetarios actuales. Por lo tanto, es necesario actualizar esos costes, generalmente reduciendo el valor del coste real al valor de unidades monetarias constantes.
Determinación del coste estimado a la finalización
El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto, con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.
Índices de rendimiento
El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo.
* Índice de rendimiento del coste
CPI: Cost performance index. Este índice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha.
Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. Se calcula mediante la siguiente fórmula:
Este índice será útil, tal como se verá más adelante, para la determinación de un límite inferior para el EAC.
* Índice de rendimiento de la planificación
SPI: Schedule performance index. Este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo Un valor SPI < 1, al igual que ocurría con el CPI, indicaría un caso desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad. Se calcula mediante la
* Índice de rendimiento del trabajo por completar
TCPI: To–complete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada, cual será la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste, que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. Se calcula de la siguiente un valor TCPI>1 indicará que será necesario realizar más trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC.
Actividades de la gestión de proyectos
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:
1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
2. Planificación del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.
3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.
6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.
La dirección del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado construido final. Se compone de los siguientes procesos:
* Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de la descomposición del trabajo (EDT).
* Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
* Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
* Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.
* Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
La elaboración de la EDT
Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto, conocido como EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:
* Controlar la duración de la actividad
* Conocer los recursos requeridos
* Conocer el coste de la actividad
Los estudios previos
Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios previos de viabilidad.
* En el estudio de viabilidad técnica se determinan el emplazamiento óptimo del proyecto, la tecnología más apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamaño del proyecto, y se incluye un análisis del impacto medioambiental del proyecto.
* En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad económica del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo.
* En caso de que se quiera utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un estudio de viabilidad financiera.
Métodos de gestión de proyectos
Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Cadena crítica
La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.
Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado
La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado.
El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades.
El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. Por último, sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecución de los trabajos, realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado, calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.
Ventajas técnicas del valor ganado
Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución, Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo.
Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles. Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.
Definiciones básicas
Para utilizar el método del valor ganado es necesario conocer el significado de los términos básicos que a continuación se presentan
Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado
* Valor planificado
PV: Planned value
* Valor Ganado
EV: Earned value.
* Coste real
AC: Actual cost
* Costes finales planificados
CPF: Coste planificado final
* Costes finales estimados
CEF: Coste estimado final
* La variación del coste:
CV (cost variance). En su estimación intervienen EV y AC: CV = EV − AC
* La variación del cronograma:
SV (schedule variance). SV = EV − PV
* La variación a la finalización del proyecto:
VAC = BAC − EAC
Estado del proyecto o actividad
* PC (percent complete):
Porcentaje completado o ya hecho
* PS (percent spent):
Porcentaje gastado €,$,£,¥ .
* PP (percent planned):
Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.
El coste de desarrollar un proyecto depende de las múltiples variables asociadas a las acciones necesarias y suficientes, para llevarlas a cabo, incluyendo alícuota de gastos generales, costes de especialistas, mano de obra, materiales, y servicios, administración de riesgos, depreciación de inversiones en infraestructura (edificios, instalaciones, máquinas, equipos, etc.), costo de capital, etc. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será determinado por la tarifa horaria de la empresa consultora multiplicada por el número de horas presupuestado, para lograr el avance real del proyecto reseñado y constatado: entregables pertinentes oportunamente entregados, completos, con la calidad convenida, manejables y convincentes...
Alcance
La Gestión del alcance del proyecto consiste en un conjunto de procesos de especificación, planificación y control de todo el trabajo que se requiere efectuar, para completar el proyecto y lograr que el resultado final alcanzado cumpla con los requerimientos especificados en cuanto a lo que debe ser, realizar y lograr. Un aspecto determinante del cumplimiento del alcance es lograr el nivel requerido de calidad del producto -bien producido y/o servicio prestado-... y del proceso para lograrlo, lo que determina su costo... al incidir en la cantidad de tiempo, recursos y talento a dedicar a todas y cada una de las actividades necesarias suficientes...
Posibles alteraciones en la gestión de proyectos
Efecto de los cambios en la productividad
La extrapolación del valor ganado se mantiene mientras se suponga que la productividad de la tarea continua siendo constante. Sin embargo esto no siempre es así, debe preverse que en general la curva de aprendizaje creciente, debido a la experiencia, es decir, mejora la productividad sin embargo, también existirán proyectos con pendiente negativa.
Efecto de la inflación
Los cambios monetarios influyen sobre la apreciación del valor ganado, puesto que el valor planificado y el valor ganado se cuantifican en valores monetarios constantes y el coste real con valores monetarios actuales. Por lo tanto, es necesario actualizar esos costes, generalmente reduciendo el valor del coste real al valor de unidades monetarias constantes.
Determinación del coste estimado a la finalización
El promotor puede realizar su propio cálculo del coste a la finalización del proyecto, con el fin de confirmar lo razonable que pueda ser el coste calculado por el contratista.
Índices de rendimiento
El análisis del valor ganado nos permite calcular índices de rendimiento del proyecto en cada momento del mismo.
* Índice de rendimiento del coste
CPI: Cost performance index. Este índice mide el coste presupuestado para el trabajo completado frente al coste actual. Es el rendimiento del coste para el trabajo realizado hasta la fecha.
Un valor CPI < 1 es considerado desfavorable, dado que indicaría que por cada unidad monetaria invertida en el proyecto, se ha realizado un trabajo por valor inferior a la unidad. Se calcula mediante la siguiente fórmula:
Este índice será útil, tal como se verá más adelante, para la determinación de un límite inferior para el EAC.
* Índice de rendimiento de la planificación
SPI: Schedule performance index. Este índice mide el coste del trabajo realizado frente al coste del trabajo planificado. Es la eficacia con que el trabajo se ha ido cumpliendo Un valor SPI < 1, al igual que ocurría con el CPI, indicaría un caso desfavorable, ya que en tal caso, por cada unidad monetaria de trabajo planificado, se ha ejecutado un trabajo por valor inferior a la unidad. Se calcula mediante la
* Índice de rendimiento del trabajo por completar
TCPI: To–complete performance index. Indica para cada unidad monetaria gastada, cual será la cantidad de trabajo necesario para finalizar el proyecto con el coste dado por EAC. Es el rendimiento del coste, que será necesario para completar el proyecto dentro del presupuesto. Se calcula de la siguiente un valor TCPI>1 indicará que será necesario realizar más trabajo que dinero invertido, a partir del momento del control, si lo que se pretende es terminar el proyecto con un coste dado por EAC.
Actividades de la gestión de proyectos
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes actividades:
1. Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
2. Planificación del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas del proyecto.
3. Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
4. Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
5. Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el proyecto.
6. Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.
La dirección del alcance del proyecto
El alcance del proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. La dirección del alcance del proyecto comienza cuando el cliente concibe la idea de llevar a cabo dicho proyecto y este proceso no termina hasta que se ha archivado el último dato que describe el proyecto en su estado construido final. Se compone de los siguientes procesos:
* Planificación del alcance: crear un plan de dirección del alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la estructura de la descomposición del trabajo (EDT).
* Definición del alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto.
* Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
* Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto.
* Control del alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
La elaboración de la EDT
Uno de los procesos de la dirección de alcance del proyecto, conocido como EDT (estructura de descomposición del trabajo) consiste en una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. Los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, deben tener un nivel de detalle suficiente para que se pueda:
* Controlar la duración de la actividad
* Conocer los recursos requeridos
* Conocer el coste de la actividad
Los estudios previos
Antes de tomar la decisión de llevar un proyecto al cabo, es necesario hacer estudios previos de viabilidad.
* En el estudio de viabilidad técnica se determinan el emplazamiento óptimo del proyecto, la tecnología más apropiada, las necesidades en recursos (materiales, mano de obra, ...), el tamaño del proyecto, y se incluye un análisis del impacto medioambiental del proyecto.
* En el estudio de viabilidad económica se estudia la rentabilidad económica del proyecto la cual indica su grado de atractivo para decidir la conveniencia o no de llevarlo a cabo.
* En caso de que se quiera utilizar recursos externos a la propia empresas, se hace un estudio de viabilidad financiera.
Métodos de gestión de proyectos
Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Cadena crítica
La gestión de proyectos por cadena crítica (CCPM) es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto entero.
Gestión de proyectos por medio de la herramienta del valor ganado
La Técnica del Valor Ganado es una herramienta de Gestión de Proyectos que desarrolla e integra los parámetros técnicos, de costes, y de planificación en una única herramienta. La implantación del método y su utilización supone un proceso iterativo. A través de La línea base del rendimiento (PMB) es la línea base que queda determinada por el coste planificado de las tareas que componen el proyecto. Como es lógico coincidirá con el coste del trabajo planificado.
El primero consiste en identificar los trabajos a realizar y asignar la responsabilidad sobre dicha tarea. Para ello se utiliza la matriz de asignación de responsabilidades.
El siguiente paso consistirá en planificar en el tiempo las diferentes tareas que hayan sido determinadas en el paso anterior. Por último, sobre dicha planificación se determinarán y colocarán los costes asociados a cada una de dichas tareas. Una vez determinada la PMB, se procede a iniciar la ejecución de los trabajos, realizar la medida de dichos trabajos utilizando para ello alguna de las técnicas de valor ganado, calculando y analizando las desviaciones, implementando las medidas correctivas necesarias, y recalculando la planificación teniendo en cuenta dichas medidas con el fin de corregir las desviaciones anteriormente determinadas.
Ventajas técnicas del valor ganado
Es un buen método para Gestión de Proyectos de gran valor y plazo de ejecución, Las ventajas de la aplicación de estos criterios son muchas pero también su coste asociado es significativo.
Es un sistema simple de gestión y control de proyectos, que proporciona datos creíbles. Integra en una única técnica, el trabajo, la planificación y el coste, utilizando para ello, la estructura de descomposición del proyecto (EDP). Proporciona una identificación temprana de los problemas, mediante el uso de los índices de rendimiento del coste (CPI) y de la planificación (SPI). Permite predecir con una cierta seguridad, dentro de un rango, el coste final del proyecto. Es posible predecir, mediante el índice de rendimiento del trabajo que queda por completar (TCPI), el comportamiento futuro del proyecto, y actuar en consecuencia para corregir las desviaciones.
Definiciones básicas
Para utilizar el método del valor ganado es necesario conocer el significado de los términos básicos que a continuación se presentan
Cuantificación de lo realizado, lo esperado y lo invertido o pagado
* Valor planificado
PV: Planned value
* Valor Ganado
EV: Earned value.
* Coste real
AC: Actual cost
* Costes finales planificados
CPF: Coste planificado final
* Costes finales estimados
CEF: Coste estimado final
* La variación del coste:
CV (cost variance). En su estimación intervienen EV y AC: CV = EV − AC
* La variación del cronograma:
SV (schedule variance). SV = EV − PV
* La variación a la finalización del proyecto:
VAC = BAC − EAC
Estado del proyecto o actividad
* PC (percent complete):
Porcentaje completado o ya hecho
* PS (percent spent):
Porcentaje gastado €,$,£,¥ .
* PP (percent planned):
Porcentaje realizado sobre lo previamente planificado.
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